La Relation entre employé et employeur vue autrement...

La relation entre employé et employeur, chef de projet et subalterne, gérant et collaborateur est certainement complexe. Elle a réussi à faire couler de l’encre, à mobiliser les esprits et à drainer la foule des écrivains et des analystes.
Si les doctrines Tayloriennes s’adaptaient au contexte qu’il les a enfantées (la révolution industrielle), les théorie modernes apparaissent comme un résultat légitime de l’évolution qu’a connue la législation du travail et le niveau de conscience et le background cognitif atteint par subalternes et big boss.
Les doctrines modernes stipulent que chaque entreprise est formée de personnel hors sujet, de personnel bosseur et motivé, de personnel obéissant et compétent et de personnel tendant vers l’excellence. Tout type de personnel, parmi ceux cités, requiert une attention particulière.
Le personnel hors sujet est formé, généralement, par des profils ayant des problèmes sociaux sérieux, des profils dépassés par l’évolution des évènements et des mutations qu’a connues l’entreprise ou des profils censurés par l’hiérarchie et « classés » par leurs chefs pour une raison ou une autre. Quelque soit la raison pour laquelle ces profils été classés et marginalisés, ils peuvent présenter un danger pour l’entreprise surtout s’ils prétendent d’élargir leur popularité et d’attirer d’autres éléments vers leur « monde ». Ceci étant, tout manager est soucié de consacrer une méfiance et une vigilance particulière à ce type de personnel afin d’éviter le mal qu’il peut engendrer. Les directeurs accordent, généralement, à ces profils des tâches répétitives, non critiques et dont les préjudices sont limités et récupérables en cas d’abus (les tâches de maintenance par exemple).
Quant aux profils bosseurs et motivés, il s’agit dans la plupart des temps de jeunes potentiels dotés d’un background cognitifs intéressant et d’une volonté remarquable d’évolution. Intégrant des métiers complexes qui requiert de l’expérience, ces potentiels ne se disposent pas de connaissances suffisantes qui leur permettent d’accomplir parfaitement leurs boulots. Ils sont, également, sujet d’erreurs, de gaffes et de crack. Toutefois, il faut indéniablement les encadrer techniquement et psychiquement, les encourager et les pousser vers l’avant : ils présentent un élément productif et ils sont les big boss de demain.
Le profil obéissant et compétent est une évolution naturelle du profil bosseur et motivé. Si la qualité bosseur est reliée l’euphorie de jeunesse, la qualité compétent est le résultat de l’expérience. Ce profil est très intéressant dans la mesure où il s’est mûrit et il accomplit parfaitement son boulot. En un mot, c’est un profil sur lequel on peut compter.
Le profil tendant vers l’excellence est un profil très particulier et assez rare. Il présente une ressource autodidacte, créative, autonome et capable de voler de ses propres ailes pour atteindre des objectifs ambitieux. Il dispose, également, d’un esprit avant-gardiste et d’un charisme affiché. S’attachant à ses petites folies, un profil tendant vers l’excellence risque de critiquer les choix des autres et de nager contre le courant. Une telle situation coûte cher à l’entreprise dans le sens où elle représente une déviation d’une ressource active des objectifs tracés par l’entreprise et un gâchis d’une compétence susceptible d’innover et de restructurer. D’ailleurs, on se demande, souvent, comment le fruit d’une chasse tête puisse se transformer en une ressource passive. Seules deux mots restent valables face à profil tendant vers l’excellence : rationaliser et responsabiliser. Si rationaliser vise à anéantir le côté rêveur du profil tendant vers l’excellence, responsabiliser vise à lui faire subir les conséquences de ses petites folies (les mauvaises et les bonnes). Avoir la tête entre les nuages, c’est bon ; mais, il faut toujours garder les pieds sur terre !En définitive, la complexité de la relation entre employeur et employé ne peut être dissoute que par un suivi jounalier des subalternes, une identification subtiles de leurs capacités, leurs limites et leurs marges d’évolution. Aussi, un recrutement réussi vaut beaucoup mieux qu’un coaching délicat d’une ressource mal placée.