Quelle Stratégie ?

Stratégie. Ce mot emblématique. Ce mot omniprésent en temps de crise aussi bien qu’en temps de reprise. Loin des tours d’ivoires des penseurs et des philosophes et avant l’apparition de la stratégie en temps que matière qu’on enseigne aux grandes écoles de management et d’organisation, ce mot existait depuis la création de l’homme. L’intelligence, une spécificité distinctive de la race humaine, fait que l’homme cogite pour tracer une stratégie. La stratégie est d’autant importante qu’une stratégie gagnante rend le rêve une réalité tangible et une stratégie perdante pourrait mener à un sombrement dans la régression et la détresse. Mais, dès l’échec d’une stratégie, on parle immédiatement d’une stratégie pour gérer la crise et d’une autre pour assurer la relance. Du coup, toute stratégie, qu’elle soit gagnante ou perdante, donne naissance à une stratégie. Pour les entreprises, la stratégie est d’autant importante qu’une stratégie gagnante transforme une startup en une multinationale et une stratégie perdante pourrait conduire une multinationale à la faillite et à la misère. Comment peut-on définir la stratégie ? Quelle stratégie a fait que des entreprises centenaires réussissent à traverser le siècle au moment que la durée moyenne de vie d’une entreprise occidentale est de vingt ans ? Et puis, comment mesurer l’efficacité d’une stratégie ? Comment auditer une stratégie ? Prenons des exemples afin de mieux appréhender la notion stratégie.

Qu’est ce qu’une stratégie ?

Tout directeur d’entreprise est, désormais, solitaire devant une série de nébuleuses interrogations : Comment fait ce concurrent pour croitre plus vite et plus rentablement que nous ? Faut-il repenser nos produits avec l’arrivée de cette nouvelle technologie ? Quel plan d’action opérationnel pour redresser la rentabilité de cette filiale ? Quel segment va-t-il émerger d’ici deux ans sur ce nouveau métier extrêmement jeune ? Faut-il opter pour une approche Top down ou Bottom up ? etc … Son but est d’atteindre un développement durable et rentable fondé sur des avantages déterminants sur ses concurrents. Les moyens qu’il emploi pour atteindre cette ambition majeure constituent sa stratégie. Académiquement parlant, la stratégie de l’entreprise se définit par trois composantes clefs, à savoir un positionnement visé, des objectifs chiffrés et un plan d’actions. Il existe un ordre chronologique et un timing qui régit ces trois composantes ; ainsi le positionnement visé est planifié sur trois à cinq ans (le long terme), les objectives chiffrés sont à atteindre dans deux à trois ans (le moyen terme) et le plan d’action s’étale sur une à deux ans (le court terme). La cohérence entre ces composantes est impérative pour toute stratégie gagnante. La bataille de Stalingrad le témoigne : l’incohérence des objectifs (atteindre le moral des ruses en prenant la capitale et les usines d’armement de l’Oural, déposséder l’URSS de son pétrole au profit de l’Allemagne) des forces de l’axe et la mauvaise estimation des moyens de guerre ont conduit ces derniers à un échec chaotique qui a renforcé la cohésion des forces alliées.

Un exemple de l’industrie du Luxe

Dans les années quatre vingt dix, après avoir atteint une croissance à deux chiffres depuis dix-sept ans, le conseil d’administration de L’Oréal a fixé un « positionnement visé » qui consiste à devenir le numéro 1 mondial les cosmétiques quelque soit le segment (capillaire, maquillage, soins, parfum) et quelque soit le marché géographique. Les « objectifs chiffrés » pour atteindre ce positionnement se résument à une croissance à deux chiffres du chiffre d’affaire et une croissance du résultat net supérieur à celle du chiffre d’affaire. Le plan d’action fut scindé autour de deux axes de développement : consacrer 5% du chiffre d’affaire pour la R&D afin d’améliorer la qualité des produits et innover en créant d’autres et globaliser dix marques phare à savoir L’Oréal, Lancôme, Biotherm, Armani, HR, R Lauren, Maybelline, Redken, Garnier et Vichy.

Les orientations stratégiques des opérateurs télécom français

Caractérisé par un fort retour sur investissement et une mutation technologique rapide, le métier télécom a suscité ces quinze dernières années l’intérêt des investisseurs privés et institutionnels. La saturation des marchés européens, en occurrence le marché français, et l’évolution rapide de la voix sur IP a engendré une concurrence farouche : il devient plus difficile de fidéliser un client que d’acquérir un autre. Trois opérateurs généralistes et un opérateur de téléphonie fixe partagent le marché français des télécoms. Dans le but d’accroitre sa part de marché, tout un chacun des opérateurs a adopté une stratégie. Fort d’un portefeuille clientèle de particuliers et d’entreprises et d’un savoir faire accumulé durant plusieurs décennies, l’opérateur historique, France Télécom (connu sous sa marque commerciale Orange) a centré son effort sur l’innovation et la recherche de la croissance à l’international (Europe, Amérique, Afrique et Asie). Ces deux dernières années, il a intensifié la décentralisation de l’activité recherche et développement en faveur de l’Asie et l’Amérique et il alloue de plus en plus d’importance pour l’industrie des médias : le lancement d’offres en partenariat avec le groupe Bertelsmann (groupe de la chaine M6) et le lancement des bouquets thématiques Orange TV (Sport et cinéma) le témoignent. Afin d’améliorer sa rentabilité sur le très concurrentiel marché anglais (où l’anglais Vodafone et l’espagnol O2 Telefonica n’hésitent pas à casser les tarifs), Orange UK a opté recensement pour une fusion avec Deutsche Telekom UK (T-Telekom). Cette fusion lui a permit de devenir le numéro 1 en Angleterre en terme de nombre d’abonnés (28,4 millions d’abonnés soit 37% de part de marché et 9,4 milliards d’Euros de CA). Mieux, dans la publicité numérique Orange a racheté, fin août, le britannique Unanimis ; ce rachat lui permet de toucher 71,5 % de la population en ligne en Angleterre et 66% des internautes anglais, français, espagnoles et polonais. De plus, afin

La cohérence entre ces trois composantes est impérative pour toute stratégie gagnante. La bataille de Stalingrad le témoigne : l’incohérence des objectifs (atteindre le moral des ruses en prenant la capitale et les usines d’armement de l’Oural, déposséder l’URSS de son pétrole au profit de l’Allemagne) des forces de l’axe et la mauvaise estimation des moyens de guerre ont conduit ces derniers à un échec chaotique qui a renforcé la cohésion des forces alliées.

de tirer profit de la convergence des réseaux mobiles et fixes, Orange compte commercialiser des offres intégrant des services femtocells.

Fort d’actionnaires et de partenaires de grande force de frappe, en occurrence Vivendi et Vodafone, SFR a centré sa stratégie sur l’industrie du contenu et le lancement des forfaits illimités pour des tarifs très compétitifs. Conscient que l’activité mail sur mobile tirent la vente des terminaux 3G/3G+ vers le haut, SFR a réussi, ces trois dernières années, à commercialiser des terminaux et des offres adaptés à ce type d’usage. Afin d’affiner la segmentation de sa clientèle et d’adapter ses offres à leurs besoins, outre les options de contrôle parental, SFR a commercialisé en 2008 des terminaux de type PMP (Portable MultiMedia Players) en partenariat avec Archos, a généraliser la messagerie électronique pour sa clientèle mobile et Adsl et a développé en partenariat avec Kodak un espace de gestion de photos personnelles (MaSphere). Suite à l’échec de son plan de pénétration au marché téléphonie fixe et ADSL, SFR a confié à Calyon la finalisation de l’acquisition de Neuf Cegetel. Avoir mis la main sur le troisième opérateur français du marché de la téléphonie fixe et ADSL, SFR est désormais le deuxième opérateur généraliste du marché français des télécoms : 20 millions de clients, plus que 13 millions d’abonnés au réseau cellulaire (dont 6 millions d’abonnés 3G) et 4 millions d’abonnés Internet et ce pour un chiffre d’affaire de 3028 millions d’euros. De plus, l’acquisition de neuf Cegetel est en ligne avec l’orientation de l’entreprise vers la commercialisation du contenu : en 2007, en partenariat avec Universal, Neuf Cegetel a lancé en avant première sur le marché français le téléchargement légal et illimité de la musique. En téléphonie fixe, Jackpot ! L’acquisition de Neuf Cegetel a permis à SFR de se disposer d’un réseau en dégroupage total qui couvrent la totalité du territoire français et de ne plus passer par l’opérateur historique ni pour le téléphone ni pour l’Internet. Dans les média, grâce à sa plateforme multicanal « LiveConcerts by SFR », SFR diffuse en exclusivité des concerts et des évènements mythiques qu’elle organise. A titre d’exemples, nous citons le concert du groupe « I AM » aux pieds des pyramides en Egypte en Mars 2008 et le très attendu « Mozart l’Opera Rock » en Septembre 2009 (à peine une semaine après sa sortie au publique au palais des sport à la Porte de Versaille). Cette plateforme permet une diffusion quasi-synchrone sur le web, la Tv sur mobile et la Tv numérique (le 11 Septembre 2009, SFR a lancé sa chaine music live). Afin de gérer au mieux l’ensemble de ces chantiers, SFR a lancé en 2007 un projet de refonte de son SI dont le but est mieux gérer le multicanal (Web, Tv, Mobile, terminaux spéciaux) et de converger vers une architecture orientée service. Le core du SI de SFR doit offrir des services et des points d’accès à tous types de partenaires et de producteurs de contenu. La stratégie de SFR est, également, fondée sur l’excellence en termes de qualité de réseau radiophonique et l’extension vers les marchés émergeants tels que la Réunion, Mayotte, le Brésil (GVT) et le Maroc où l’entreprise détient 53% de Maroc Telecom (leader du marché au Maroc, en Mauritanie, au Gabon, au Mali et au Burkina Faso). Ces orientations sont en cohésion avec la stratégie globale du groupe Vivendi : se concentrer sur le développement de ses

Ces orientations sont en cohésion avec la stratégie globale du groupe Vivendi : se concentrer sur le développement de ses quatre métiers à savoir la télévision via sa filiale Canal+, la musique via sa filiale Universal Musique, les jeux via sa filiale Activision Blizzard et les télécom par la création de la croissance aux pays émergeants. Le pdg du groupe, Jean Bernard Levy, s’est même allé jusqu’à la cession de filiales pour récupérer du cash et appliquer ce plan

quatre métiers à savoir la télévision via sa filiale Canal+, la musique via sa filiale Universal Musique, les jeux via sa filiale Activision Blizzard et les télécom par la création de la croissance aux pays émergeants. Le pdg du groupe, Jean Bernard Levy, s’est même allé jusqu’à la cession de filiales pour récupérer du cash et appliquer ce plan : il a annoncé le 2 Octobre 2009 son intention d’exercer le droit de préemption pour ses 20% de participation qu’il détient au capital du géant Américain des Médias le groupe NBCU (Filiale de General Electirc). Cette opération lui permet de récupérer 3 à 4 milliards de Dollars.

Bouygues Télécom, l’opérateur télécom le moins touché par la crise, a profité de l’incertitude qui a règné à la fin de l’année 2008 pour se lancer dans le marché de la box. Fort de l’assise financière du groupe familial Bouygues et de la haute qualité de ses centres d’appel, l’opérateur télécom a réussi une très belle persée au marché de l’Adsl. Sa stratégie commerciale fut le lancement du quatriplay (offre ideo) : mobile, fixe, adsl et tv. Ce choix a permis à l’entreprise de compter 125 000 abonnés à la bbox en seulement dix mois et de se placer nettement devant Illiad-Free en terme de recrutement de nouveaux abonnées Internet au deuxième trimestre 2009 (34000 pour Free, 55000 pour Bouygues, 99000 pour Orange et 105000 pour SFR). Mieux, s’appuyant sur la plateforme de gestion de services Smartvison de Thomson, Bouygues a pu d’emblée offrir les services de VOD interactifs. Le succès du quadriplay Neo nous rappelle la réussite d’Iliad (Free) qui a commercialisé pour la première fois les offres triplay sur le marché français. Le très juteux marché de l’ADSL a tellement plu aux dirigeants de Bouygues au point que leur PDG s’est permis de passer des coups sous la ceinture afin de couper le chemin devant iliad qui voulait gagner la quatrième licence de téléphonie mobile : Martin Bouygues, qui a toujours assuré, la main sur le coeur, que ses antennes relais ne présentent aucun risque pour la santé a brusquement changé d’avis en déclarant qu’il s’agit d’un « problème très important qu’il ne faut pas négliger. Peut être les antennes sont un peu dangereuses. […] Surtout les nouvelles». Dans le cas où un nouvel arrivant débarquerait sur le club des opérateurs télécom généralistes, les analystes affirment que Bouygues pourrait lancer une offre d’entrée de gamme afin d’éviter d’être attaqué sur les prix ou une offre « spoiler » (offre à durée limitée) pour occuper le marché le temps d’étouffer l’intrus.

Conscient que l’avenir et la croissance des télécoms se joue dans la production du contenu et des médias, le groupe Bouygues, qui détient une participation de 43% au capital de TF1 essaie par tous les moyens de garder sa position de leader sur le marché TV et de renforcer sa position sur le marché de la TNT (Télévision Numérique Terrestre) fixe et mobile. Son Pdg Martin Bouygues déclare être « très attaché sentimentalement » à TF1 et il a soutenu en Juillet 2008 la nomination du Ditrecteur général de Bouygues Telecom Nonce Paolini à la tête de TF1. Mieux, Martin Bouygues met son poid pour finaliser le rachat de TF1 des deux chaines de la TNT NT1 et TMC (holding Mont-Carlo Participation). Depuis 2007, persuadé de la convergence des métiers télécom et Média, martin a été derrière la création de synergie entre TF1 et Bouygues Telecom en rappelant toujours son principe « ne pas transférer chez TF1 une partie de la marge de Bouygues Telecom ». Les efforts de Martin ne s’arrêtent pas là : en Juin 2009, il

Conscient que l’avenir et la croissance des télécoms se joue dans la production du contenu et des médias, le groupe Bouygues, qui détient une participation de 43% au capital de TF1 essaie par tous les moyens de garder sa position de leader sur le marché TV et de renforcer sa position sur le marché de la TNT (Télévision Numérique Terrestre) fixe et mobile.

renforce la direction de TF1 par « l’homme de contenus », le patron de RTL Axel Dutrous. Il rompe, ainsi, avec ses habitudes en plaçant à la tête de TF1 un cadre dirigeant qui n’a pas l’ADN du groupe. Le but est de pousser le développement Internet, notamment via la filiale e-tf1, et l’arrêt de l’érodation de l’audience de « La Une » qui est due essentiellement à la concurrence farouche de M6 et à la défragmentation de l’audience (suite au développement de la TNT et du multicanal).

Quelles stratégies pour les banques françaises ?

Le paysage bancaire français est caractérisé par une forte segmentation. Il s’agit d’une segmentation à deux dimensions : une segmentation horizontale suivant les métiers de la banque et une segmentation verticale suivant le revenu de la clientèle. La segmentation permet aux banques un meilleur positionnement et donc une meilleure orientation stratégique. Si Calyon a fait du métier de la fusion acquisition le fondement de sa stratégie, la Société Générale a opté pour un positionnement de leader sur les produits dérivés et du financement structuré sur le marché français et européen et un positionnement de banque universelle aux quatre coins du monde, si Cetelem a choisi le développement du crédit à la consommation comme stratégie, le groupe BNP a axé sa stratégie autour du développement de plus qu’un vecteur notamment le développement du métier retail en France aussi bien qu’à l’international (aux Etats Unis, sa filiale BancWest est forte de 5 millions de clients), le développement du métier de la banque privée (numéro 1 en France) et du métier de la prestation de services titre (numéro 1 en Europe). La segmentation verticale se base le regroupement de la clientèle et des produits qui lui sont destinés selon des fourchettes de revenu mensuel et des avoirs financiers. En outre, les banques françaises ont fait de la diversification des canaux de distribution une orientation stratégique qui renforce la proximité et la disponibilité des services qu’elles commercialisent. A part quelques exceptions, les banques françaises utilisent trois canaux de vente à savoir la prescription, le réseau d’agences et la banque distante. Le paysage bancaire français est marqué par la présence de plusieurs banques étrangères. La néerlandaise ING Direct a ciblé la banque de détail pour les particuliers. Dans le but de séduire les français, ING a opté pour l’intensification des compagnes communicationnelles et promotionnelles et pour une très bonne qualité de relation avec ses clients. Forte de sa force de frappe sur le marché international, sixième banque dans le monde en terme de richesse, la banque Suisse UBS s’est dirigée vers la clientèle aisée sur le segment assets management. Elle commercialise des offres très concurrentielles pour la gestion de fortune de ses riches clients français. A l’exception de HSBC et de Barclays, la plupart des banques britanniques a échoué sa percée sur le marché français surtout sur le segment retail. D’ailleurs HSBC doit le succès de sa stratégie à l’acquisition en 2000 du réseau de la banque française CCF (le Crédit Commercial de France).

Le recours à une stratégie spéculative de court terme est justifié par le décalage entre l’économie réelle et l’optimisme sur les marchés financiers internationaux et par la surliquidité qui caractérise le marché en ce moment. Cette surliquidité nous pousse à prédire un retour de l’inflation aux deux prochaines années

Quelle stratégie en temps de reprise des marchés financiers ?

Au cours des six derniers mois, les index boursiers des six premières places financières de la planète (par ordre de capitalisation boursière, NYSE, Tokyo stock Exchange, Nasdaq, Euronext, London Stock Exchange, Deutsche Borse), ont connu une évolution en U. Même si certaines valeurs de ces places ont évolué en W, l’évolution générale est désormais en U. Ce constat rend la période à venir propice pour l’achat de valeurs au prix rabais et pour la spéculation. Sur le marché des actions, des valeurs tels que Alcatel-Lucent, Natixis, StMicroelectronics, Thomson et la Citi ont connu, des fluctuations à tendance spéculative. Vus leurs bas prix et la forte corrélation entre l’évolution des indices boursiers et les indicateurs de l’économie américaine, nous estimons que ces valeurs continueront à subir une évolution en dents de scie. Le recours à une stratégie spéculative de court terme est justifié par le décalage entre l’économie réelle et l’optimisme sur les marchés financiers internationaux et par la surliquidité qui caractérise le marché en ce moment. Cette surliquidité nous pousse à prédire un retour de l’inflation aux deux prochaines années et nous empêche de se projeter dans une stratégie de moyen et long termes. De plus, l’investissement dans des valeurs défensives (Vivendi, Sanofi, GDF Suez, Total, Sanofi, Casino,…) et cycliques (Vinci, Bouygues et Eiffage, …) s’avère peu porteur de gain. Une appréciation rapide du cours de ces valeurs reste tributaire de l’évolution des indices et des communications conjoncturelles. L’incertitude qui caractérise les marchés financiers nous pousse à opter pour une stratégie de faibles gains quotidiens et réguliers plutôt que de grands gains sur de longues périodes. Seules les entreprises qui ont réussi des acquisitions sur des secteurs à forte croissance ou des innovations notables des produits qu’elles commercialisent ont vu la valeur de leurs actions augmenter d’une façon continue. Nous citons Publicis, Google et Apple comme exemples. Peu sont les entreprises qui ont échappé à la conjoncture. Il s’agit d’entreprises appartenant à des secteurs privilégiés notamment le secteur des opérateurs satellitaires. Ces opérateurs, tels que le français Eutelsat et le luxembourgeois SES, disposent d’une visibilité très forte de leurs carnets de commandes (3 à 5 ans) et ont des vecteurs futurs de croissance très intéressants (TV numérique, haute définition et accès hauts débit pour les foyers isolés). Le marché des matières premières n’était pas à l’abri des turbulences de la planète finance. En plus de la fluctuation du cours du pétrole brute, le sucre et le café ont connu des fluctuations conjoncturelles relativement importantes. Par contre, l’or et le platine ont enregistré ces six derniers mois une croissance soutenue. Sur le marché londonien au comptant, l’or a touché le mardi 13 Septembre 2009 un nouveau record historique : après une nouvelle glissade du billet vert à 1,48 dollar pour un euro, l’once d’or s’est vendu à 1.065,65 dollars. Ces six derniers mois, on a constaté le retour des volumes

Sur le marché londonien au comptant, l’or a touché le mardi 13 Septembre 2009 un nouveau record historique : après une nouvelle glissade du billet vert à 1,48 dollar pour un euro, l’once d’or s’est vendu à 1.065,65 dollars.

Au cours des six derniers mois, les index boursiers des six premières places financières de la planète (par ordre de capitalisation boursière, NYSE, Tokyo stock Exchange, Nasdaq, Euronext, London Stock Exchange, Deutsche Borse), ont connu une évolution en U. Même si certaines valeurs de ces places ont évolué en W, l’évolution générale est désormais en U.

sur le marché des produits dérivés et des Warrants Européens. Le risque élevé que présentent les Warrants américains (possibilité d’exécution avant l’échéance) rend la reprise sur ce segment plus lente.

En définitive, fixer une stratégie est un exercice complexe qui requiert une nette vision du marché où évolue l’entreprise et de la conjoncture économique, une grande capacité à planifier et à chiffrer et une grande ténacité pour atteindre les objectifs tracés. La vigilance est, également, nécessaire : à l’heure du changement climatique et de la monté en puissance des pays émergeants, un retournement brusque du marché est possible. Ceci étant, le recours à une approche qui privilégie l’audit stratégique continu est fortement recommandé. L’audit stratégique nous permet de tester la pertinence de la stratégie en cours afin de la valider ou la corriger. Au global, l’audit stratégique comprend sept modules dont cinqs modules d’analyse et deux modules de synthèse. Il s’agit de la segmentation, le marché, l’analyse financière, l’analyse économique, les mutations, le diagnostique et les préconisations.

L’audit stratégique nous permet de tester la pertinence de la stratégie en cours afin de la valider ou la corriger. Au global, l’audit stratégique comprend sept modules dont cinqs modules d’analyse et deux modules de synthèse.